大家好，今天我分享的主題是《由CMO到CGO的背后》，主要從為什么要設(shè)立CGO的職位，如何明確CGO的角色定位，以及實現(xiàn)企業(yè)精細化增長的關(guān)鍵是什么這三個方面展開。
2017年，可口可樂宣布取消CMO（ChiefMarketing Officer，首席市場官）這一設(shè)立了24年的高管職位，取而代之的是一個全新的職位——CGO（Chief Growth Officer，首席增長官），統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)市場營銷、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、用戶服務(wù)等業(yè)務(wù)。
隨后，很多新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，領(lǐng)英（LinkedIn）、臉書（Facebook）、推特（Twitter）、愛彼迎（Airbnb）、Uber；以及傳統(tǒng)的老牌公司，如麥當勞、強生、金百利、億滋、好時等公司都在跟進，設(shè)立CGO職位。
實際上，寶潔、高露潔、香水領(lǐng)域的科蒂集團早在可口可樂之前就已經(jīng)設(shè)立了CGO一職。
讓大家不解的是，時隔兩年多，在2019年12月，可口可樂又撤銷了CGO的職位，重新恢復(fù)了CMO這一職位。
為什么會出現(xiàn)這種情況？我們一點一點來分析。
一、為什么是CGO？
首先讓我們先看看當時可口可樂取消CMO（首席市場官），設(shè)立CGO（首席增長官）的背后原因，為此，我們可以從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境兩個方面的變化進行分析。
1.外部環(huán)境
① 增長停滯，需要尋找新的增長刺激點
可口可樂取消CMO增設(shè)CGO的背后，是業(yè)績連年下滑帶來的壓力。
據(jù)可口可樂財報顯示，可口可樂在2016年的業(yè)績并不樂觀：2016 年全年銷售額為418.63億美元，同比下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降 11.25%。
業(yè)績的下滑，迫使企業(yè)需要重新尋找新的增長模式，尋找一個新的刺激增長的點。
② 競爭加劇，需要快人一步的市場反應(yīng)
各行各業(yè)競爭壓力都很大，飲料行業(yè)也不例外。除了以碳酸飲料為代表的企業(yè)之間的競爭加劇外，一些新興的飲料品類不斷涌現(xiàn)，也對可口可樂造成了很大的沖擊。
雖然可口可樂通過研發(fā)新品、收購等方式，不斷擴大自己的產(chǎn)品組合（目前擁有超過500個品牌），但非碳酸飲料銷售額占比卻依舊只有三分之一左右，且增長速度并不盡如人意。
那么，如何在這樣競爭日趨白熱化的市場環(huán)境下快人一步？——探索新的增長模式。
③ 數(shù)字化時代需要構(gòu)建以數(shù)據(jù)和技術(shù)為驅(qū)動的內(nèi)生性增長模式
自2016年以來，以大數(shù)據(jù)為代表的新技術(shù)快速發(fā)展，為企業(yè)更精準地洞察市場機會提供了新的技術(shù)支持。
這給企業(yè)帶來很多機會，比如可以更精確地把握外部市場環(huán)境，精準了解對手包括明確自己內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，可以對消費者需求做準確的洞察等。
對此，我們需要在新技術(shù)搭建的平臺上，構(gòu)建新的增長模式。
實事求是地講，可口可樂在互聯(lián)網(wǎng)上進行營銷的做法并沒有落伍。面對社交媒體的興起，2016年11月，可口可樂就成立了北美社交中心，用這一個實時的新聞編輯室來管理所有可口可樂商標品牌的社交媒體營銷事務(wù)。
但和新興的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，可口可樂的投入和運作的回報并不理想。其前首席營銷官Q(mào)uinto曾經(jīng)在紐約飲料行業(yè)會議上指出：可口可樂在數(shù)字媒體上的成果，每一美元的回報僅有1.26美元，而電視廣告則能換來2.13美元。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)上各種各樣社交媒體的出現(xiàn)，可口可樂也需要重新審視自己，如何從粗放性的廣告投放、廣面積的渠道鋪設(shè)，轉(zhuǎn)向以數(shù)據(jù)、技術(shù)為驅(qū)動的內(nèi)生性增長模式。
④ 營銷增長，需要觸點性思維
一方面，消費者越來越關(guān)注健康飲品，這需要企業(yè)能夠快速更新產(chǎn)品，以滿足用戶需求。
另一方面，技術(shù)發(fā)展也給大家?guī)砹撕芏嘈袨樯系淖兓?。從以前的被動接受信息，到現(xiàn)在主動的選擇。消費者和企業(yè)之間交互的渠道越來越多，觸點也越來越豐富。
英國數(shù)字營銷專家Natalie Weaving的研究顯示：
目前一個客戶至少需要與企業(yè)或品牌經(jīng)歷9個觸點，才會形成一次最終的購買和消費。
也就是說，在觸點大爆炸的趨勢下，用戶行為的隨機性和不確定大大增加，單個觸點對轉(zhuǎn)化率的貢獻率在不斷下降。
在這種情況下，我們需要思考，如何把消費者與企業(yè)和產(chǎn)品的觸點進行整合，讓消費者接觸的不是零散、碎片化的信息，而是整合后真正能夠直擊痛點且對用戶有價值的信息。
2.內(nèi)部環(huán)境
① 以大投入、廣渠道為驅(qū)動的營銷手段逐漸失效
我們講的企業(yè)外部環(huán)境的變化，使以巨量廣告投入、廣泛的渠道鋪貨為主要增長手段的營銷方式失去優(yōu)勢，逐漸被數(shù)據(jù)化運營替代，朝更精準的投放轉(zhuǎn)化。
② 組織的變化
實際上，最終的營銷結(jié)果（銷量、收入、利潤等的增長）是企業(yè)內(nèi)部各部門通力協(xié)作的結(jié)果，不單單是銷售部門的事情，需要各部門真正建立起全員營銷的理念和意識，保證步伐的一致性。
所以，為什么可口可樂要設(shè)置首席增長官職位？其實是希望把相關(guān)的部門進行整合，一致對外，避免內(nèi)耗。
你們知道為了解決企業(yè)內(nèi)部摩擦，大企業(yè)的經(jīng)理至少要花費多少精力嗎？答案是50~80%。就算是中小企業(yè)的經(jīng)理，也要花費20%~30%的精力。
如果內(nèi)耗這么大，還有什么精力去一致對外呢？
二、如何明確CGO的角色定位？
對于CGO這一職位，可口可樂是這樣描述的：
“可口可樂把全球市場營銷、客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略整合成一個職能，由新創(chuàng)立的職位--首席增長官領(lǐng)導(dǎo)?！?br/>硅谷華人張溪夢在《首席增長官》一書中，給首席增長官的定義是：
“首席增長官是以不斷變化的顧客需求為核心，將市場、產(chǎn)品、運營和客戶服務(wù)通過一體化戰(zhàn)略方式來推動公司增長的核心管理職位?！?br/>實際上，對于CGO的角色定位，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都有各種不同認知。
不過，我們更應(yīng)該回歸營銷的本質(zhì)，問一問營銷人的使命是什么？營銷難道不是追求客戶規(guī)模、銷量、收入、利潤的增長嗎？真正的營銷必須指向業(yè)務(wù)的增長。
“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒說：
“營銷戰(zhàn)略是一套完整的客戶價值創(chuàng)造體系，引領(lǐng)公司獲取獨特的競爭地位，它的核心是保持企業(yè)持續(xù)增長，它的本質(zhì)是市場驅(qū)動型戰(zhàn)略。”
我希望大家能夠把營銷看成是一種增長戰(zhàn)略，圍繞著價值創(chuàng)造的所有環(huán)節(jié)，把相關(guān)的部門崗位整合成一體，對外面的變化作出快速的反應(yīng)，最終實現(xiàn)增長的目的。
關(guān)于CGO的職責(zé)劃分，我歸納為以下兩點：
參與公司戰(zhàn)略制定，做好戰(zhàn)略在營銷領(lǐng)域的落地；
建立增長團隊，打破部門隔閡，優(yōu)化內(nèi)部資源，快速應(yīng)對市場的變化。
三、企業(yè)實現(xiàn)精細化增長的關(guān)鍵是什么？
在談精細化增長之前，首先讓我們看一下什么增長，什么是精細化增長。
1.數(shù)字化賦能，向經(jīng)典戰(zhàn)略理論要增長
什么是增長？
真正的增長是讓更多的用戶與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的價值相連接，即提升產(chǎn)品在一段時間內(nèi)的有效用戶數(shù)，以此實現(xiàn)銷量、收入和利潤的增長。
什么是精細化增長？
精細化增長是以精細化運營、精準營銷為基礎(chǔ)實現(xiàn)的增長。
未來已來，但經(jīng)典的增長理論并未過時。
傳統(tǒng)經(jīng)典戰(zhàn)略理論有三種增長：密集型增長、一體化增長以及多角化增長。
密集型增長的特點：市場滲透、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)。
一體化增長的特點：前向一體化、后向一體化、橫向一體化。
多角化增長的特點：同心多角化、橫向多角化、復(fù)合多角化。
這為我們提供了企業(yè)增長的三種方式，但不管是立足于現(xiàn)有產(chǎn)品或現(xiàn)有市場進一步挖掘增長潛力的密集型增長戰(zhàn)略；抑或是利用自己在資金、產(chǎn)品、技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，向企業(yè)上下游擴展、兼并收購?fù)袠I(yè)企業(yè)的一體化增長戰(zhàn)略；還是跨行業(yè)進入新的領(lǐng)域，以擴大產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，獲取更多客戶的多角化增長戰(zhàn)略，其底層邏輯都是一樣的，只是實現(xiàn)方式變了。
我們需要大數(shù)據(jù)做背后的支撐，從而更好地規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)精細化的增長。
我們以小米公司為例：
據(jù)小米集團3月31日晚披露的2019年年報顯示，截至2019年12月31日，小米共投資超過290家公司，將投資擴展至供應(yīng)鏈公司，其背后的動機，一方面是為“米粉”們提供更多的產(chǎn)品與服務(wù)，從而達到挖掘“米粉”們更多價值和長遠價值的目的。
另一方面，在完善自身產(chǎn)品組合的同時，也起到了吸納所投資公司客戶的作用，從而實現(xiàn)客戶增長的目的。
進入數(shù)字化時代，企業(yè)需要實現(xiàn)以數(shù)據(jù)驅(qū)動增長的思維轉(zhuǎn)型，真正幫助企業(yè)將大數(shù)據(jù)分析以及大數(shù)據(jù)的應(yīng)用落地，為經(jīng)典戰(zhàn)略理論插上數(shù)字化增長的翅膀。
2.好產(chǎn)品是增長的基石
如果沒有一個好的產(chǎn)品，那么營銷推廣做的越快，聲勢越浩大，最后的結(jié)果一定是死路一條。
菲利普·科特勒認為：
營銷并不是以精明的方式兜售產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正客戶價值的藝術(shù)。
“增長黑客之父”Sean Eills 在《增長黑客》一書中認為：
發(fā)現(xiàn)客戶痛點，探索解決方案，才能找到企業(yè)產(chǎn)品和市場之間的最佳契合點（PMF）。在許多驚人增長結(jié)果的背后，對用戶有充分的了解為其奠定了良好的基礎(chǔ)。
小罐茶創(chuàng)始人杜國楹在回顧其創(chuàng)業(yè)歷程時，說了一句令我印象深刻的話：如果沒有一個好的產(chǎn)品，其他都是瞎扯。
在此，我想和大家分享一下兩位著名企業(yè)家的名言。
一個是默克公司創(chuàng)始人喬治·默克先生說的：應(yīng)該永遠銘記，我們旨在救人，不在求利。如果記住這一點，我們絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤越大。
一個是美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人史蒂夫·喬布斯說的，專注于創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，利潤自然而然就來了。
我希望大家記?。旱谝?，好的產(chǎn)品是營銷的基石；第二，要建立起共贏的理念。
墨子在《商之道》中寫道：我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客有利，我無利，皮之不存，毛將安附？客我利相當，則客久存，我則久利！然雙贏！
做營銷，最后一定是各方的多贏。要為客戶，為合作伙伴，為社會，當然也要為自己，贏得相應(yīng)的回報。
在某種程度上，做好產(chǎn)品實際上是一件行善積德的事。
3.做增量之前，先向存量要增長
在流量越來越貴的今天，我們要更加重視留存問題。
很多企業(yè)在獲客方面，不惜投入巨額廣告與補貼，卻往往忽視流程上的一些環(huán)節(jié)。以售后服務(wù)為例，很多企業(yè)在這一塊投入的人力和資金都很少，使它成了客戶流失的泄洪口。
沃頓商學(xué)院的研究顯示：
客戶流失率減少5%~10%，可以帶來高達75%的額外利潤增長；
企業(yè)吸引一個新客戶的成本是留住一個老客戶的成本的5倍；
客戶流失率每減少2%，就相當于降低10%的成本；
客戶的忠誠度增加5%時，企業(yè)盈利增長可達到25%-85%。
從以上研究可以看出，我們不能讓老客戶輕易地流失掉了，留住你的現(xiàn)有客戶吧。我們需要思考，在客戶維護的每一個環(huán)節(jié)上，如何提高轉(zhuǎn)化率。
4.做好用戶增長與數(shù)字化驅(qū)動的平衡
所謂的用戶增長，就是要求企業(yè)圍繞用戶的各類場景，緊貼用戶旅程，通過線上線下多觸點的融合布局，在觸達消費者的每個環(huán)節(jié)提高轉(zhuǎn)化率。它要求企業(yè)的增長模式由單點狙擊模式走向多點圍獵模式。
所謂的數(shù)字化驅(qū)動增長，是指企業(yè)通過數(shù)據(jù)洞察，精確把握客戶需求，進而優(yōu)化業(yè)務(wù)增長和盈利能力?？梢哉f，數(shù)據(jù)化驅(qū)動增長，是未來商業(yè)的一種趨勢。
需要注意的是，在運用數(shù)字化技術(shù)的過程中，一定要體現(xiàn)出企業(yè)自身的價值觀，不要舍本逐末，為盈利而盈利，為增長而增長！
5.快速增長的同時，不要迷失初心
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說過，一味追求增長，只會讓你迷失方向。
增長是把雙刃劍。它既能解決發(fā)展過程中的很多問題，也會掩蓋很多矛盾。企業(yè)要能正確認識增長，利用它為企業(yè)帶來的緩沖期，及時地發(fā)現(xiàn)問題，補齊短板。
我們重新說回CGO這一職位。
CGO設(shè)立的背后涉及到企業(yè)管理者的職權(quán)轉(zhuǎn)換，管理流程與業(yè)務(wù)流程的再造，以及復(fù)雜的內(nèi)外利益關(guān)系。
增長是一個長期的問題，需要持續(xù)的探索。但有一點不會變，就是以用戶為中心。
我以Huge總裁 Michael Koziol的一段話作結(jié)：
如果營銷人不將自己定位為品牌增長的主驅(qū)動力，而是繼續(xù)將自己定位為擅長廣告，了解年輕人和最新數(shù)字時尚潮流趨勢方面的專家，我們也許會看到更多品牌的 CMO 職位消失。
文章來源：筆記俠
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