又是一年的結(jié)束，也是一年的開(kāi)始，每到這個(gè)時(shí)候，很多公司都會(huì)組織年終述職。
在述職中，有些公司或部門(mén)，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，來(lái)不及徹底復(fù)盤(pán)，就又開(kāi)始著手公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、個(gè)人級(jí)的目標(biāo)規(guī)劃，不少更是先簽完來(lái)年的績(jī)效責(zé)任書(shū)，再言其他。
然而，大量教訓(xùn)已一再證明：只有條分縷析后的大干快上，才是開(kāi)局的最佳打開(kāi)方式。
比如，針對(duì)述職中未達(dá)成的目標(biāo)，應(yīng)先找出差距并分析原因，究竟是方向OK、能力不OK，還是能力OK、方向不OK，抑或是方向和能力都OK，業(yè)績(jī)制定不合理。
而如果方向和目標(biāo)都沒(méi)問(wèn)題，那么就可以斷定問(wèn)題出在人身上。
在一年之計(jì)，如何做好組織架構(gòu)和人才的盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)選人、識(shí)人、用人，把合適的人放在合適的位置，才能避免悲劇重演，繼而成為被同行效仿的龍頭。
一、排隊(duì)形
公司發(fā)展，0到1這個(gè)階段，靠的就是創(chuàng)始人，正所謂老板強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。
從1億到10億，則必須依靠一支能征善戰(zhàn)的管理團(tuán)隊(duì)，唯有此，業(yè)務(wù)才能風(fēng)生水起。
深處這一階段的公司，倘若組織和干部能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展不相匹配，則會(huì)陷入“進(jìn)五步，退四步半”的成長(zhǎng)怪圈。
因此，人才梯隊(duì)的建設(shè)，首先要做的就是人崗匹配，需要先解決錯(cuò)位或缺位的問(wèn)題。
一位民營(yíng)集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)招來(lái)一名前國(guó)有企業(yè)的總經(jīng)理。
眾所周知，民營(yíng)企業(yè)快速靈活的應(yīng)變機(jī)制與國(guó)有企業(yè)求穩(wěn)的管理機(jī)制迥然不同。
市場(chǎng)風(fēng)云變幻，需要變化在變化之前，本來(lái)應(yīng)該通過(guò)各種靈活的方式，不斷孵化新業(yè)務(wù)，但這位前國(guó)企高管履新后，第一把火就宣布大小事全部上會(huì)，而且會(huì)開(kāi)完，決策卻仍舊沒(méi)有定論；第二把火就是開(kāi)啟全面預(yù)算制度，在此之前，該民營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人甚至連預(yù)算為何也不清楚，無(wú)奈上有政策，只能通過(guò)“弄虛作假”蒙混過(guò)關(guān)。
企業(yè)尚處小步快跑階段，就被強(qiáng)行關(guān)進(jìn)一個(gè)鐵籠子，結(jié)果可想而知。
所以管理不是追求完美，管理的更高境界是當(dāng)下在這座山上，就唱這座山上的歌。目前，企業(yè)是什么體量，最適合這塊業(yè)務(wù)的打法是什么，一家初創(chuàng)公司，總想步BAT的后塵，注定難有作為。
3年時(shí)間里，這名空降高管在新舊業(yè)務(wù)上均無(wú)突破，最終業(yè)績(jī)不升反降，令新東家相當(dāng)不滿。
后來(lái)，在第三方機(jī)構(gòu)的幫助下，雙方通過(guò)溝通協(xié)商，找到了最終解決方案。
自此，這名高管只分管該企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，這一板塊在野蠻生長(zhǎng)后，已經(jīng)具備了規(guī)模效應(yīng)，也需要更多規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)手段。
各歸各位，雙方釋然，又經(jīng)過(guò)2年的彼此適應(yīng)與考驗(yàn)，企業(yè)感到人超所值，空降高管也不用再為不擅長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)而殫精竭慮，重拾自信后，激發(fā)出強(qiáng)大的斗志，全情投入進(jìn)每天的經(jīng)營(yíng)管理中。
與錯(cuò)位相對(duì)，企業(yè)缺位的問(wèn)題更加普遍。
在前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、百森創(chuàng)始人冉濤接觸的一家企業(yè)中，老板直接沖上去做了經(jīng)理，投入巨大精力后，既有業(yè)務(wù)雖然日臻完善，但創(chuàng)新業(yè)務(wù)卻始終止步不前。
做不出新業(yè)務(wù)，該企業(yè)轉(zhuǎn)而謀求并購(gòu)新項(xiàng)目，結(jié)果也虧得一塌糊涂，皆因干部中沒(méi)有能人。
與冉濤交流的另一家企業(yè)負(fù)責(zé)人更是在例會(huì)上直言不諱地說(shuō)：近期，我之所以頻繁走南闖北，拜訪客戶，根本原因還是公司無(wú)人可用。
企業(yè)要成長(zhǎng)，除了一把手要不斷升級(jí)，更上一層樓，還要做好干部的“補(bǔ)位”工作。
冉濤首創(chuàng)的445模型，第一個(gè)“4”，便是將企業(yè)管理劃分為四層站位（管理職級(jí)）：
決策層，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；
總監(jiān)層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行；
經(jīng)理層，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)；
主管層，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)實(shí)操。
每名職級(jí)管理者皆有所對(duì)應(yīng)的職責(zé)。
如果決策層缺位，組織就會(huì)群龍無(wú)首，業(yè)務(wù)注定難以做大做強(qiáng)；總監(jiān)層缺位，戰(zhàn)略無(wú)法拆解成目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)和聯(lián)動(dòng)協(xié)同，藍(lán)圖再振奮人心、創(chuàng)新再好、變革再?gòu)?qiáng)也無(wú)人可落；經(jīng)理層缺位，即使把握住機(jī)會(huì)，卻不能做好團(tuán)隊(duì)和高效體系建設(shè)，單一模塊的業(yè)務(wù)照樣無(wú)法批量復(fù)制；主管層缺位，企業(yè)極易贏在格局，卻會(huì)因?qū)嵅倌芰μ疃斣诩?xì)節(jié)。
在冉濤的公司百森對(duì)4000多名管理者的測(cè)評(píng)中，站位正確者不足5%。
隊(duì)形都沒(méi)有排好，就急于參加戰(zhàn)斗，結(jié)果肯定不達(dá)預(yù)期。
2020年初，王興在內(nèi)部發(fā)起閱讀一本名為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的書(shū)籍，借此啟動(dòng)“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃”，目的就是為了打造一支更所向披靡的鐵軍團(tuán)隊(duì)。
二、找對(duì)人
戰(zhàn)隊(duì)搭建完畢，接下來(lái)就到了任用人才的環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)讓能力配得上職責(zé)，構(gòu)筑起企業(yè)自己的勝任力模型。
4層站位（管理職級(jí)），清晰勾勒出一幅干部進(jìn)階的畫(huà)像。
冉濤說(shuō)：“當(dāng)你還處于主管層時(shí)，你的任務(wù)就是把事情搞定，在單一模塊做到任務(wù)的落地和執(zhí)行，拿到結(jié)果。華為內(nèi)部一直講，板凳要坐10年冷?！?br/>“有了基本功，就要突破技術(shù)單點(diǎn)，進(jìn)行通盤(pán)考慮，以一個(gè)manager的視角施行全面管理?！?br/>“做好了，繼續(xù)往上走，面對(duì)一個(gè)全新的業(yè)務(wù)，從0開(kāi)始打造，做到1，總結(jié)出規(guī)律，再指導(dǎo)別人一步步怎么做，這是總監(jiān)層要做的事。”
“所以，如果你沒(méi)有成功過(guò)，就不要去討論戰(zhàn)略，只有打過(guò)勝仗的人，才能成為決策管理層中的一員。人的格局、胸懷就是這樣一步步成長(zhǎng)起來(lái)的。”
“談完4層站位，再看4項(xiàng)能力?！?br/>“現(xiàn)在企業(yè)面臨的普遍問(wèn)題是戰(zhàn)略嚴(yán)重不足。四項(xiàng)能力中的戰(zhàn)略能力，就要求我們的干部一定要有高層視角，關(guān)注戰(zhàn)略。站在經(jīng)理層，要想總監(jiān)層的戰(zhàn)略是什么，站在總監(jiān)層，要知道決策層的戰(zhàn)略是什么，并做好戰(zhàn)略執(zhí)行。因?yàn)檎剳?zhàn)略，都是看未來(lái)，你今天做的事，都是為未來(lái)做準(zhǔn)備，正所謂今天的投入就是明天的收益。”
4項(xiàng)能力中，還有一項(xiàng)基本能力是人才隊(duì)伍的建設(shè)。
“2005年，華為內(nèi)部形成了一個(gè)機(jī)制。業(yè)務(wù)過(guò)硬的干部想做總裁，必須要先成為hr負(fù)責(zé)人?！?br/>“是否具備人才隊(duì)伍建設(shè)能力是管理者和非管理者的最大區(qū)別，很多干部剛被提拔為管理者時(shí)，他不會(huì)教別人，看見(jiàn)下屬不會(huì)干就直接上手，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)部門(mén)里，永遠(yuǎn)他最累，其他人都挺清閑?！?br/>所以，從一個(gè)管事的人到管人的人，就需要先在不同的hr平臺(tái)上歷練、進(jìn)階。
管理者的能力建設(shè)顯然需要長(zhǎng)期訓(xùn)練，必須在實(shí)踐中不斷刻意練習(xí)與迭代。
如果說(shuō)445模型中，4項(xiàng)能力是App，那么5項(xiàng)素質(zhì)就是操作系統(tǒng)，它被視為一名管理者的底色和價(jià)值。
5項(xiàng)素質(zhì)——主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向、堅(jiān)韌性，是華為早期100位“領(lǐng)軍人才”的共性凝結(jié)，由時(shí)任華為董事長(zhǎng)的孫亞芳率先提出，作為華為人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，成為其良將如潮、人才濟(jì)濟(jì)的有力保障。
最近，業(yè)界的一大新聞，就是余承東在分管消費(fèi)者業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，又要承接華為的云業(yè)務(wù)。
“從5項(xiàng)素質(zhì)來(lái)看，余承東至少是4個(gè)3，1個(gè)2的管理者?！?br/>“主動(dòng)性3級(jí)，概念思維還和任總有點(diǎn)區(qū)別，但2級(jí)絕對(duì)是有的，觸類旁通?！?br/>余承東承擔(dān)手機(jī)業(yè)務(wù)前，還做過(guò)兩件事，其中一件是負(fù)責(zé)華為的無(wú)線業(yè)務(wù)。
在他擔(dān)任華為無(wú)線產(chǎn)品線總裁期間，華為這一板塊進(jìn)入了坐二望一的時(shí)代，位列全球第二，離行業(yè)巨頭愛(ài)立信僅一步之遙。
11年，余承東開(kāi)始負(fù)責(zé)華為終端業(yè)務(wù)線。
“在他之前，華為的干部都沒(méi)做過(guò)To C業(yè)務(wù)，說(shuō)實(shí)話，確實(shí)不太擅長(zhǎng)，但老余接管后，華為手機(jī)一度超越蘋(píng)果、三星，坐上全球手機(jī)行業(yè)的頭把交椅?！?br/>從To B 到To C，余承東承接的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都能超越機(jī)構(gòu)預(yù)期，如今再到To G，再創(chuàng)輝煌，指日可待。
再看影響力一項(xiàng)，“余大嘴”的封號(hào)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。
11年，輔一任職，余承東就公開(kāi)表示，說(shuō)“郭總這兩年身體不好，把終端都給耽誤了”。
郭總何許人也，88年加入華為，跟隨任正非創(chuàng)業(yè)，后成為任正非最信任的得力干將，華為現(xiàn)任輪值董事長(zhǎng)郭平。
一石激起千層浪，但細(xì)細(xì)揣摩，如果不這么心直口快，確實(shí)難以不破不立。
“至于成就導(dǎo)向，3級(jí)。老余敢冒經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)，放棄為運(yùn)營(yíng)商定制山寨機(jī)，轉(zhuǎn)而打造高端手機(jī)品牌?！?br/>這樣的斷臂求生，讓華為mate7以一己之力，將國(guó)產(chǎn)手機(jī)提升至世界高度。
“堅(jiān)韌性，自然無(wú)需贅言，面對(duì)美國(guó)釜底抽薪般的絞殺，硅芯片你不讓我用，我就用云芯片?！?br/>“這樣的超級(jí)戰(zhàn)力，特別適合作為一把快刀，去解決各類難題，因此，如今，任正非又交給他一項(xiàng)重任，搞云去了，那么搞云和終端有什么關(guān)系呢，這兩者的打通，又會(huì)是一次業(yè)界顛覆?！?br/>2006年，華為將五項(xiàng)素質(zhì)融入校園招聘中，創(chuàng)造出全球獨(dú)一無(wú)二的集體面試法。
通過(guò)對(duì)真實(shí)場(chǎng)景的模擬，不斷對(duì)事實(shí)本身進(jìn)行挖掘，借此評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的5項(xiàng)素質(zhì)。
慣常的一對(duì)一面試，很難洞察一個(gè)人，而華為的集體面試，因?yàn)椴荒茴A(yù)演，面試官就占據(jù)了絕對(duì)主動(dòng)。
“但集體面試中，需要一位引導(dǎo)員，他要能在無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組面試的基礎(chǔ)上，扮演好‘領(lǐng)導(dǎo)’的角色，把場(chǎng)給焐熱，讓每個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)起來(lái)，這點(diǎn)難度非常大?！?br/>而華為時(shí)期的冉濤，是公認(rèn)的金牌引導(dǎo)員。
“當(dāng)年我在面試官的引導(dǎo)課件里寫(xiě)得很清楚，每一步該如何進(jìn)行，背后考察的是什么素質(zhì)，我為什么要他做自我介紹，為什么要這么提問(wèn)，都是有深刻用意的。做到無(wú)限接近現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景，激發(fā)出真實(shí)的人性，讓對(duì)方藏不住，裝不了?！?br/>有了真實(shí)場(chǎng)景再造，華為集體面試法的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是提問(wèn)。
“為什么測(cè)評(píng)工具在國(guó)外大行其道，在中國(guó)卻行不通。因?yàn)槲鞣饺擞凶诮绦叛?，宗教不許撒謊，但在中國(guó)，沒(méi)有這種約束。以致，當(dāng)應(yīng)聘者拿到試題后，他可以講真話，也可以講假話，但只有講真話，對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)結(jié)果才有效，那最終就落到了如何讓?xiě)?yīng)聘者講真話上?！?br/>“我們當(dāng)年的集體面試，最牛的地方是什么？我們可以用一套題，連續(xù)面試10組人員。按道理來(lái)講，每組的題目應(yīng)該換一換，否則會(huì)有泄題的可能。但我設(shè)計(jì)問(wèn)題的初衷壓根就不看你的答案是什么，我們想考察的是應(yīng)聘者的思路。所以，即使有人問(wèn)出通過(guò)者闖關(guān)成功的原因，對(duì)他是否通關(guān)也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的幫助，因?yàn)榍昂鬀](méi)有規(guī)律可循?！?br/>“后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)，這套方法，選拔新員工可以，選老板也同樣適用?！?br/>“去年我就向一家知名投資機(jī)構(gòu)分享了從投資人的角度，如何選擇優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者?！?br/>從一名大客戶銷售，到專業(yè)戰(zhàn)略咨詢師，依靠5項(xiàng)素質(zhì)中達(dá)到2級(jí)的概念思維，冉濤第一個(gè)提出“像做銷售一樣去招聘，要把候選人當(dāng)成自己的客戶”。
如此觸類旁通，才使得3年內(nèi)，他由一個(gè)“門(mén)外漢”迅速成長(zhǎng)為華為全球招聘專家，主導(dǎo)了華為全球招聘體系的設(shè)計(jì)。
如今又走過(guò)3年，百森已成為華為系人力資源咨詢領(lǐng)域中最大的團(tuán)隊(duì)，跑贏了別人20年拿下的成果，靠的還是由445模型所選拔出的超預(yù)期人才。
“當(dāng)然，人才測(cè)評(píng)的方法是可以學(xué)的，還是那句話，掌握不了的方法，沒(méi)用?！?br/>三、用好人
管理的最高境界是人盡其才，如何從尖兵成長(zhǎng)為將領(lǐng)，與企業(yè)相互成就、實(shí)現(xiàn)共贏，是每一位決策者管理路上的必修課。
“通過(guò)445人才模型，把人的問(wèn)題解決了，業(yè)務(wù)結(jié)果就有了，戰(zhàn)略也被打通了，這才是四兩撥千斤，管理中最省錢(qián)、省力的方式。”
百森有關(guān)人才標(biāo)準(zhǔn)與要求的迭代，也在時(shí)刻進(jìn)行。
冉濤曾做過(guò)一次反向驗(yàn)證。
創(chuàng)始人中規(guī)中矩，但所選的賽道大有可為，結(jié)果3年后以平價(jià)出售股票告終，這也再一次驗(yàn)證，人沒(méi)選對(duì)，一切努力都白費(fèi)。
第一個(gè)客戶在聽(tīng)完5項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)后，請(qǐng)冉濤對(duì)其公司員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
歷時(shí)3天，包括打掃衛(wèi)生的阿姨在內(nèi)，冉濤完成了對(duì)貴公司71名成員的評(píng)定。
由此得出4條結(jié)論：
第一，你們只有跟單，沒(méi)有銷售，公司的增長(zhǎng)前景令人堪憂。
第二，公司的人數(shù)嚴(yán)重超標(biāo)，至少有30%的工作是無(wú)用功。
第三，團(tuán)隊(duì)存在過(guò)度激勵(lì)的問(wèn)題。一個(gè)組織不是因?yàn)殄X(qián)給夠了，它的能力就能成長(zhǎng)。
第四，公司里的人都難當(dāng)大任。
公司負(fù)責(zé)人聽(tīng)后，心服口服。
445模型就是在這樣的實(shí)踐中，歷經(jīng)不斷提純，變得越發(fā)精深。
“445模型，就是要找到ceo識(shí)人、用人的底層邏輯，借此破解華為從白手起家，到營(yíng)收8588億人民幣的成功秘訣?！?br/>除去文中所記述的兩項(xiàng)能力，4項(xiàng)能力另兩項(xiàng)分別為變革能力以及高效體系構(gòu)建能力。
文章來(lái)源：筆記俠
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